Jak uspět v enterprise sales: od product-market fitu po získání důvěry decision makerů

Tip: Raději posloucháte, než čtete? Pusťte si díl myTimi podcastu s Františkem, kde enterprise sales podrobně rozebírá. Pro ostatní máme shrnutí toho nejpodstatnějšího.

V čem se enterprise sales liší od běžného B2B? 

Na první pohled může enterprise sales působit jako běžný B2B obchod ve větším měřítku. Místo firmy o padesáti lidech jednáte s korporací o několika tisících zaměstnanců, zakázka má vyšší hodnotu a obchodní proces je delší. 

Liší se toho ale více. 

Když prodáváte majiteli menší nebo středně velké firmy, často proti vám sedí člověk, který řeší nějaký problém a má rozhodovací pravomoc. Ví, co ho ve firmě trápí, a pokud mu dokážete ukázat, že vaše řešení zvýší výnosy, sníží náklady nebo mu zjednoduší fungování firmy, je cesta k rozhodnutí relativně přímočará. 

U enterprise klienta je situace jiná. Člověk, se kterým jednáte, firmu nevlastní. Je součástí větší organizační struktury, má své nadřízené, cíle, rozpočty i osobní motivace. Do jednoho rozhodnutí navíc může vstupovat celá řada dalších lidí. 

Musíte pochopit, kdo rozhodnutí ovlivňuje, proč ho ovlivňuje a co pro každého z těchto lidí znamená případný úspěch nebo neúspěch projektu. Motivace manažera je často jiná než majitele. 

Nejdříve potřebujete product-market fit 

Jedna věc je ale v prodeji menším firmám i enterprise klientům stejná: musíte mít zákazníkovi co nabídnout. Jinými slovy potřebujete product-market fit. Na straně klienta musí existovat skutečný problém a vaše řešení ho musí být schopné odstranit. 

Pokud vaše value proposition nereaguje na skutečnou potřebu firmy, žádná obchodní technika vás nezachrání. 

U enterprise sales tím ale celý proces teprve začíná. Velká firma si totiž nevybírá pouze nejlepší produkt. Zároveň vyhodnocuje, jaké riziko představuje jeho dodavatel. 

U významného systému nebo služby může být výpadek dodavatele pro korporaci zásadní problém. Proto enterprise společnosti tradičně sledují i věci, které u menších B2B deals nemusí hrát tak významnou roli: velikost dodavatele, jeho historii, počet zaměstnanců, certifikace, pojištění nebo schopnost garantovat dlouhodobou kontinuitu služby. 

Algotech se podle Františka Zemana potýkal právě s tímto problémem. Jeho value proposition byla od začátku určená pro velké enterprise zákazníky, firma ale ještě neměla velikost a historii, které od dodavatele velké společnosti očekávaly. Proto zpočátku pracovali pro enterprise klienty prostřednictvím dalších partnerů a k prvnímu přímému kontraktu se dostali až po 7 letech. Nyní ale tvoří většinu jejich zákazníků.

Jak si pro enterprise sales vytvořit půdu? 

Algotech se ke svým budoucím zákazníkům dostával například přes odborné konference, na kterých se pohybovali lidé z cílových firem. Nešlo přitom pouze o okamžité získávání leadů.  

Firma na konferencích prezentovala své zkušenosti, seznamovala se s důležitými lidmi a bavila se s nimi o tom, co ve firmách řeší. Později začala organizovat vlastní odborné akce a kontakty z enterprise společností na ně zvát. 

Postupně tak vznikala důvěra a posilovaly se vzájemné vztahy. Potenciální klient už Algotech znal, věděl, čemu rozumí a v čem mu může pomoci. 

U velkých klientů může být samotná schopnost dostat se mezi relevantní business decision makery a dlouhodobě s nimi udržovat kontakt významnou částí obchodní strategie. 

Jak při enterprise sales zjistit motivaci protistrany? 

Cíl celé společnosti může být jasný: více vydělávat, snížit náklady nebo zefektivnit provoz. Čím níže ale sestupujete organizační strukturou, tím méně je motivace konkrétního člověka s tímto vrcholovým cílem přímo spojená. 

Představte si například manažera odpovědného za dostupnost určitého IT systému. 

Z pohledu společnosti může výpadek systému znamenat ztracené objednávky a nižší zisk. Jenže pro člověka odpovědného za jeho provoz je mnohem bezprostřednější problém, aby systém spolehlivě běžel a on nemusel před vedením vysvětlovat, proč nefunguje. Nechce být tím, kdo vybral špatného dodavatele. 

Neprodáváte mu tedy například „řešení, které firmě zvýší efektivitu“. Prodáváte mu také jistotu, že díky vašemu řešení nebude muset řešit krizovou situaci, obhajovat špatné rozhodnutí nebo ve firmě riskovat svou reputaci. Zásadní je tedy, aby se s vámi decision maker cítil bezpečně a měl pocit, že se na vás může spolehnout. 

Zmapujte si decision makery, influencery i skryté autority 

Ve velké společnosti téměř nikdy neexistuje pouze jeden člověk, kterého stačí přesvědčit. 

Do rozhodování mohou vstupovat lidé, kteří sbírají technické podklady, připravují výběrové řízení nebo spravují rozpočet. Proto František doporučuje udělat si u každého enterprise dealu mapu vztahů uvnitř organizace. 

Nestačí přitom pouze vědět, kdo má jakou pracovní pozici. U každého důležitého stakeholdera byste měli znát jeho roli v rozhodování, motivaci a informace, které potřebuje k tomu, aby se při rozhodnutí cítil bezpečně. 

Formální organizační struktura totiž nemusí odpovídat té skutečné. Špičkový technický specialista například nemusí mít žádnou manažerskou pozici ani rozpočet. Přesto může mít tak silnou odbornou autoritu, že jeho nadřízený nikdy neschválí řešení, se kterým nesouhlasí. 

Tip: Jak poznáte důležitého decision makera?

František Zeman

CEO Algotech

František v podcastu doporučuje jednu překvapivě jednoduchou věc: zeptat se. 

Lidé vám obvykle dokážou popsat, kdo všechno do rozhodnutí vstupuje, kdo bude řešit technickou stránku, kdo rozpočet a kdo dá finální souhlas. 

Současně se vyplatí všímat si dynamiky na schůzkách. Když položíte důležitou otázku, sledujte, na koho se ostatní podívají nebo kdo začne odpovídat jako první. 

Proč u enterprise sales nerozhoduje jen cena? 

Řekněme, že máte hotovo. Vyvolali jste potřebu, získali důvěru a rozumíte motivacím lidí okolo. I tak celý proces v korporaci skončí výběrovým řízením, které transparentně porovná jednotlivé dodavatele. 

Velké společnosti do hodnocení zahrnují zkušenosti, reference, technické parametry, garance. Podle Františka Zemana má ale cena obvykle více než poloviční váhu celkového hodnocení. Na daný projekt je zároveň jasně přidělený rozpočet, který nelze překročit. 

I tak se ale s cenou dá pracovat, i když z řízení vypadnete jako „příliš drahý dodavatel“.  

František popisuje modelovou situaci: naceníte projekt na pět milionů. Máte v tom správně spočítanou práci lidí, dodávaný produkt i smysluplný profit. Cena není nadsazená ani podhodnocená, je férová. A zákazník vám přesto řekne, že je to drahé. Ne proto, že by řešení nemělo takovou hodnotu, ale jednoduše je na něj v rozpočtu vyčleněná nižší částka. 

Projekt se pak může například rozdělit do několika etap. Část platby lze přesunout do dalšího rozpočtového období. Někdy je možné přesunout prostředky mezi rozpočty nebo upravit harmonogram implementace. 

Jinými slovy: vyplatí se být v práci s cenou flexibilní, ne hned automaticky zlevňovat. 

Enterprise sales je nakonec pořád vztahem mezi lidmi 

Uzavření enterprise dealu může zvenku působit velmi technicky, ve výsledku se ale stále vracíme k jedné věci: důvěře mezi lidmi.  

Člověk na straně zákazníka musí věřit, že ho nepodrazíte, že dodáte to, co slibujete, a že vaše spolupráce nevytvoří problém, který bude později vysvětlovat svému vedení. 

Právě proto je pro dlouhodobý enterprise sales tak důležitá reputace. 

František v podcastu zmiňuje, že Algotech vždy dokončil své projekty, i když na některých z nich firma prodělala, což může krátkodobě vypadat jako špatný obchod. Dlouhodobě ale právě takové chování vytváří „track record“, který pomáhá při získávání dalších klientů.  

Tip: Přečtěte si také, jak poznat dobrého obchodníka. 

Nejčastější chyby? Obchodník obvykle moc mluví 

Úspěšný obchodník by měl většinu schůzky poslouchat. Podle Františka je dobrý poměr přibližně 70 % času naslouchat zákazníkovi a pouze 30 % času mluvit. To je jeden z nejlepších způsobů, jak získat informace potřebné pro celý B2B sales proces. 

Když zákazníka necháte mluvit a pokládáte doplňující otázky, postupně vám často sám řekne, co ho trápí, kdo rozhoduje, jaké má rozpočtové omezení, čeho se bojí a co od dodavatele potřebuje. 

Právě z těchto informací pak můžete postavit nabídku i argumentaci. 

Druhou důležitou radou na závěr je chovat se mile ke všem, koho ve firmě potkáte. Když budete hrubí na recepční nebo po cestě na schůzku nepozdravíte kolemjdoucí, ukazuje to, že nejspíš nebudete vhodným partnerem k uzavření obchodu. 

Jak tedy dělat enterprise sales? 

Všechny Františkovy rady lze shrnout do těchto 5 bodů: 

1. Bezpečí – lidé v korporátu si vybírají dodavatele, se kterým neriskují vlastní reputaci. 
2. Motivace – u každého člověka v rozhodovacím řetězci bude jiná a vy jí musíte přizpůsobit svou argumentaci.  
3. Mapa vztahů – zjistěte si, kdo rozhoduje i kdo má dílčí vliv. 
4. Trpělivost – uzavřít enterprise deals trvá a často pro ně musíte nejdříve roky připravovat půdu.  
5. Naslouchání – nejlepší obchodní argument obvykle vysloví sám zákazník. 

Pro další zajímavé rady a zkušenosti z oblasti podnikání odebírejte náš podcast.