Řízení firmy očima CEO Algotechu: „Nejdůležitější je mentálně se odpojit od kontroly některých věcí.“

„Největší transformace pro člověka v roli CEO je dovolit své firmě být velkou,“ říká v podcastu myTimi František Zeman, majitel a CEO Algotechu – jedné z největších tuzemských IT firem. Pokud si ho chcete poslechnout, najdete tento díl na našem YouTube. Hlavní myšlenky jsme ale shrnuli i níže. 

Zjistíte:

1. kde končí energie jednoho člověka,
2. čím se CEO velké firmy zabývá každý den,
3. proč je delegování ta snazší část,
4. podle čeho vybírat lidi, kterým svěříte odpovědnost,
5. co při růstu považuje František za velkou chybu,
6. kdy je potřeba firmu „odlehčovat“.

1. Do 50 lidí na to stačíte, pak už ne

V malé firmě dělá CEO úplně všechno. Shání zákazníky, hlídá cashflow do poslední koruny, řeší provozní věci v kancelářích a nabírá nové lidi do týmu. Na rozvoj firmy mu často nezbývá kapacita – časová ani mentální. Časem některé činnosti deleguje, ale pořád na jeho bedrech leží spousta úkolů a odpovědnosti.

Tenhle model funguje jen do určité velikosti společnosti. Podle Františka leží magická hranice zhruba u 50 lidí. Do této velikosti utáhne firmu energie jednoho člověka, který ji opravdu řídí. Nad touto hranicí to už většinou nejde.

Největší změna v řízení firmy proto podle Františka nestojí na nových procesech nebo nástrojích, ale na samotném CEO. Musí své firmě dovolit růst a zároveň pro ni dál přinášet přidanou hodnotu. Prvním krokem je předávání jednotlivých odpovědností.

Odpověď na otázku, jak řídit firmu se 150 lidmi, tedy podle něj leží především v posunu od operativního ke strategickému řízení. CEO přestane řešit každodenní provoz a věnuje se tomu, co firmu dlouhodobě posouvá – co bude prodávat, jak bude vypadat její portfolio a nabídka. Jednotlivá oddělení pak mají své vlastní šéfy, kteří řídí vše potřebné. 

2. Čím se CEO velké firmy zabývá každý den

Když firma dosáhne bodu, že provoz běží bez zásahů CEO, logicky se nabízí otázka: co tedy vlastně dělá? František popisuje tyto hlavní činnosti.

Každé ráno kontroluje bankovní účet

Franta i náš CEO Honza Skovajsa každé ráno cestou do práce zkontrolují stav účtu. Úspěch podnikání se podle nich nakonec vždycky ukáže právě tady. Jednoduše tak zjistí, jestli je firma nad vodou, nebo se začíná nebezpečně naklánět.

U větší firmy se problém na účtu projeví později, přesto si Franta tenhle zvyk drží. Pohledávky a závazky sleduje také, ale ne každý den.

Má dohled nad velkými zakázkami 

Druhou oblastí řízení firmy je průběžný přehled o velkých zakázkách a největších zákaznících. Tady František vždy ví, co se děje. Menší zakázky ho sice zajímají, ale detailní přehled o nich každý den nepotřebuje.

Řeší akvizice a jejich integrace

Algotech v poslední době aktivně kupuje další firmy a František se věnuje jak samotným akvizicím, tak integraci koupených firem do Algotechu, a to včetně komunikace s jejich lidmi. Cílem je naplnit vizi a mít v portfoliu co nejvíc IT služeb, které firmy potřebují. K tomu patří související schůzky i studium podkladů.

Strategické řízení podniku v praxi tedy znamená, že firma neroste jen organicky, ale i díky nákupu dalších firem, které rozšiřují její nabídku.

Prosazuje používání AI 

Poslední dobou František i Honza výrazně tlačí využívání AI nástrojů napříč firmou. Ještě nedávno si Franta kladl otázku, jestli to nepřehání a jestli lidé nepotřebují víc času, aby si zvykli. Pak začal AI sám zkoušet, třeba při programování – a zjistil, že naopak tlačí málo. 

U zvídavých lidí podle něj stačí je ke změně motivovat a zbytek přijde sám. Povzbuzuje tedy zaměstnance, aby AI co nejvíce využívali a firma tak stíhala více věcí v kratším čase.  

„V Algotechu nikdy nikoho nepropustíme kvůli tomu, že používá AI. Ale je dost pravděpodobné, že odejde kvůli tomu, že ji naopak nepoužívá,“ shrnuje František.

Dělá, co ho zajímá a baví – např. marketing a zkoumání nových technologií

Pak je tu práce, kterou CEO dělat nemusí, ale baví ho. U Franty je to konkrétně marketing. Sám natáčí firemní podcasty Algotechu, ještě nedávno je i stříhal a jeden formát pětiminutových dílů točí dodnes. Jako muzikant má k práci se zvukem blízko.

Jeho druhou vášní jsou nové technologie. Patří k lidem, kteří rádi zkoumají nové nástroje a pak je případně doporučí pro používání ve firmě. 

Zůstává jen strategické řízení

Zjednodušeně by se dalo říct, že se pro CEO řízení firmy přesune od operativních a urgentních úkolů ke strategickým a neurgentním, které firmu posouvají dlouhodobě. Spoustu manažerů naopak stresuje, že strategické úkoly odkládají, protože je zahlcuje operativa.

Aby to fungovalo, potřebujete lidi, kteří za operativu převezmou odpovědnost. František je má v jednotlivých divizích i na konkrétních pozicích. Nemusí nikomu připomínat třeba reporting odpracovaných hodin. A když za ním někdo přijde s problémem, jde o věc, kterou je potřeba probrat strategicky, nikdy o operativu. 

3. Delegovat umí každý. Pustit kontrolu je ale těžké

Delegování je samo o sobě celkem jednoduchá dovednost. Rozhoduje až to, jestli se od předané práce dokážete mentálně odpojit. Pokud máte přirozenou potřebu mít nad vším kontrolu, právě ta vás při růstu firmy limituje.

Úkol, který delegujete, proto předejte celý a zapomeňte na něj. Jestli chcete výstup dál hlídat, nedelegujte ho a udělejte si ho rovnou sami. Jinak se rychle vrátíte k mikromanagementu (a na ten při řízení velké firmy není čas).

Nebuďte v kopii

František říká, že nechce být v kopii e-mailů. Do věcí vstupuje, až když něco přestane fungovat a je zapotřebí zásah – ať už z technického, nebo lidského důvodu. Co lidé zvládnou vyřešit sami, o tom CEO vědět nepotřebuje.

Postřeh od Honzy Skovajsy: kopie e-mailu bývá známkou problému nebo konfliktu. Dejte lidem jasně najevo, že když vás do kopie přidají, budete řešit obě strany rovnocenně. Zbytečných kopií rychle ubude.

Vyzkoušejte si to na dovolené

• Domluvte se předem – s kolegy proberte situace, které mohou během vaší nepřítomnosti nastat, a vysvětlete jim, jak byste zareagovali vy sami.
• Čtěte, ale nereagujte – e-maily můžete průběžně zkouknout, ale na nic neodpovídejte. Kolegové to zvládnou.
• Po návratu si sepište úkoly – e-maily si v klidu projděte a sestavte si, co je potřeba v dalším týdnu udělat.

František to nedávno vyzkoušel a za 14 dní nepřišlo nic, co by potřebovalo jeho okamžitou reakci. Na seznamu byly po návratu jen strategické úkoly – akvizice, AI a marketing. Nic operativního. A přesně tohle je podle něj ideální stav.

4. Podle čeho vybírat lidi, kterým svěříte odpovědnost?

Delegovat má smysl jen na lidi, kteří tu odpovědnost unesou. Výběr lidí proto patří k nejdůležitějším věcem v řízení firmy, která roste. Když se při výběru několikrát spálíte, začnete jejich výstupy hlídat – a jste zpátky u mikromanagementu.

Největší váhu má zvídavost

František u pohovorů hodnotí kandidáty podle jednoduchého bodovacího systému:

• Zvolte si 10 parametrů – vlastnosti, které budete u kandidátů sledovat.
• Každý ohodnoťte od 1 do 10 – podle toho, jak ho kandidát splňuje.
• Přidejte parametrům váhy – z bodů a vah vám vyjde celkové skóre kandidáta.
• Porovnejte kandidáty mezi sebou – hodnocení je pořád subjektivní, ale výsledky snáz srovnáte.

Největší váhu má u Františka vždycky zvídavost. Lidé s ní jsou vzácní, ale ne tak, abyste je nenašli.

Hledejte lidi, kteří nasávají vědomosti jako houba

Takových lidí také není moc. Pokud ale chcete vést firmu se 150 a více lidmi, musíte se jimi obklopit. Bez nich se CEO nedostane k tomu, aby se věnoval strategickému řízení místo operativy.

František říká: „Celý úspěch Algotechu je závislý na lidech tohoto typu.“

Když výběr opakovaně nevychází, je to asi vaše chyba

Splést se jednou nebo dvakrát může každý. Pokud se ale při výběru na stejnou pozici spletete čtyřikrát, chybu podle Františka nehledejte v kandidátech. Manažer, kterému se to stává opakovaně, by se výběrem lidí zabývat neměl.

Někdy nesedí ani samotná pozice – nemá jasné vymezení nebo jsou nároky nereálné. 

Když třeba nemají dobré výsledky obchodníci, jde František nejdřív po positioningu produktu. Rozumějí mu? Umí jim ho firma dobře vysvětlit? Až potom řeší jejich výkon a aktivity. Podle jeho zkušenosti bývá častěji problém v tom, že firma neumí svým lidem vysvětlit, co dělá. Zvlášť u složitějších enterprise produktů.

5. Velká chyba: přijímat lidi bez jasného zadání

„Velkou chybou v řízení firmy je přijímat lidi bez jasného zadání, co budou dělat,“ říká František. Tuto radu dává i startupistům, nejen firmám, které se už blíží hranici 50 lidí.

Sám přesně tuhle chybu udělal. Přišel někdo šikovný, tak ho prostě vzal. Řídil se myšlenkou Jima Collinse, že dobré lidi stačí dostat do autobusu a práci si najdou sami. Dnes s ní František úplně nesouhlasí. Pokud člověku neřeknete, co má být výstupem jeho práce, a na začátku to nesledujete, nefunguje to.

Nemusíte sepisovat formální popis pozice. Stačí člověku jasně říct:

• Co od něj čekáte – jaký má být výstup jeho práce.
• Jaké k tomu má nástroje – s čím pracuje a co má k dispozici.

Přesný postup přitom znát nemusíte. Klidně řekněte, že nevíte, jak byste to dělali sami. Pořád jde o jasné zadání – člověk ví, co se od něj čeká, a cestu si najde.

Hodit člověka do vody, aby se naučil plavat, je někdy v pořádku. Musí ale vědět, že cílem je udržet se nad hladinou a přeplavat bazén.

6. Kdy je potřeba firmu „odlehčovat“?

František má nejradši, když firma roste a pro všechny lidi má práci. Přesto musel propouštění v několika vlnách řešit, jednou i preventivně, protože viděl, že je potřeba něco zlepšit. Takový rightsizing (ne downsizing) měl podle něj vždycky dlouhodobě pozitivní dopad – firma se zbavila věcí, které nefungovaly, jak měly.

František zmiňuje princip „fit to fly“. Velkou firmu je podle něj potřeba udržovat ve formě a jednou za čas ji „zeštíhlit“. Podobně jako tělu prospěje jednou za rok detox. 

Hlavní rady o řízení velkých firem podle Františka Zemana:

• Počítejte s hranicí 50 lidí – nad ní firmu sami neutáhnete a musíte začít předávat odpovědnost.
• Předanou práci pusťte z hlavy – kdo dál hlídá výstupy, vrací se k mikromanagementu.
• Dávejte jasné zadání – řekněte, co čekáte a jaké má člověk nástroje.
• Vybírejte zvídavé lidi – a podporujte je v jejich růstu.
• Buďte trpěliví, ale ne donekonečna – a jednou za čas firmu „zeštíhlete“, aby zůstala fit.

Cílem je, aby operativní řízení běželo bez vás a vám zůstalo jen strategické řízení firmy.

Firma, která roste, potřebuje i stabilní přísun nových zákazníků. V myTimi pomáháme firmám s akvizicí a marketingem a máme za sebou přes 10 let zkušeností. Ozvěte se nám a rádi pomůžeme.