Jak využijete modely BCG matic a GE matic ve vašem strategickém managementu?

Abychom se mohli posunout a někam dojít – ideálně do vytyčeného cíle – potřebujeme plán. Dlouhodobý plán činností zaměřený k dosažení konkrétního cíle nazýváme strategií. V byznysovém prostředí se jí zabývá strategický management společnosti, který definuje formulování a realizování hlavních cílů a záměrů organizace. Je v gesci majitelů, jednatelů a vrcholového managementu firem. 

Tip: Mohly by vás zajímat 4 kroky, které vás provedou tvorbou firemní strategie. 

Strategický management 

Moderní management, jak jej z v zásadě známe do dnešní doby, jako první definoval americký teoretik a ekonom Peter Drucker.  

Tip: Přečtěte si více o využití podnikatelských strategií Petera Druckera a ovládněte trh. 

Co se týče samotného strategického managementu, jeho základní principy potom identifikoval ekonom Michael Porter: 

• Pokuste se vytvořit si na trhu jedinečnou a hodnotnou pozici. 
• Definujte případné kompromisy stanovením toho, co nedělat. 
• Zkoordinujte veškeré aktivity společnosti, aby zvolenou strategii podporovaly. 

Z hlediska produktového portfolia je při tvorbě firemní strategie klíčová otázka „V jakém oboru by naše společnost měla působit?“. Obchodní strategie se potom zabývá odpovědí na otázku „Jakým způsobem máme v daném oboru soutěžit?“. 

Teoretikové, akademici i korporátní manažeři potom vyvinuli desítky různých modelů a systémů, které strategickému managementu pomáhají v kompetentním rozhodování. Mezi tyto modely patří i GE matice (McKinsey matrix) a BCG matice. Pojďme si je detailněji představit a rozebrat. 

BCG matice 

Jde o portfoliový model strategie vyvinutý americkou formou Boston Consulting Group (odtud zkratka v názvu). Pomáhá vizualizovat spojitosti mezi tempem růstu realizovaných obchodů a konkurenční pozicí dané firmy. Vrcholový management tuto matici může využívat při rozhodování o zdrojích. A protože obrázek vydá za tisíc slov, BCG matici si rovnou prohlédněte: 

Podle BCG matice se strategické podnikatelské jednotky dají rozdělit do čtyř kvadrantů podle toho, jak se předpokládá vývoj konkurenčního prostředí a jaký podíl na trhu jednotlivé podnikatelské jednotky zaujímají: 

• Hvězdy (Stars) – výrobky s výbornými obchodními výsledky, ať už z hlediska růstu obratu, nebo co se podílu na daném trhu týče. Tyto produkty generují vysoký zisk, ovšem za cenu vysokých nákladů na udržení těchto výsledků (např. do výzkumu a vývoje). Typickým příkladem takových produktů jsou nově vyvinutá léčiva. 
• Otazníky (Question marks) – produkty, které si teprve hledají cestu na trh. Opět vyžadují vyšší finanční vstupy, nicméně před sebou mají (možná) slibnou budoucnost. Tu prokáží následné průzkumy trhu, které také rozhodnou o tom, zda se „otazníky“ raději stáhnou z prodeje, nebo se do nich bude dále investovat. Velmi dobrým příkladem „otazníku“ může být v současnosti projekt Metaversum společnosti Meta. 
• Dojné krávy (Cash cows) – představují produkty, které společnost podpírají. Generují totiž vysoké zisky, aniž by bylo zapotřebí vyšších investic. Díky tomu vykrývají jiné, méně ziskové, produkty a poskytují společnostem prostor pro rozvoj nových aktivit. Klasickým příkladem může být Coca Cola, která zaujímá stálé místo na trhu a jejíž výrobky odebírá obrovské množství konzumentů. 
• Hladoví psi (Dogs) – někdy též „bídní psi“ – jsou produkty, které na tom nejsou dobře, resp. dosáhly konce komerční dráhy. Další strategie těchto produktů vyžaduje rozhodnutí, zda je už definitivně stáhnout z prodeje, nebo naopak prodeje podpořit marketingovými aktivitami. Příkladem této kategorie mohou být samostatné GPS navigace do automobilů, které už téměř vytlačily chytré mobilní telefony společně s infotainment systémy moderních vozů.  

Strategický management musí být dynamický – je jasné, že umístění firemních produktů do jednotlivých kvadrantů BCG matice se v čase neustále mění. Obvykle začínají svůj životní cyklus jako otazníky, v případě úspěchu se stávají hvězdami, s útlumem investic do výzkumu pokračují jako dojné krávy a bez dalších inovací se postupně přesunou do kvadrantu hlasových psů. 

Tip: Chcete se dozvědět více? Pak mrkněte na náš článek BCG matice: Co to je a jak ji používat. 

My se posuneme dále i proto, že BCG matice řeší problematiku příliš obecně a nezabývá se více faktory. Mezi odborníky začíná poslední dobou převládat názor, že navzdory své popularitě BCG matice představuje nedokonalý nástroj a je již překonaná. Na rozdíl od takové GE matice. 

GE matice (McKinsey matrix) 

Jde o analytickou portfoliovou techniku, známou též jako multifaktorovou analýzu nebo McKinseyho matici. Pro General Motors ji v 70. letech minulého století vyvinula společnost McKinsey & Co. – mimochodem i kvůli výše zmíněné nedostatečnosti BCG matice. GE matice oproti ní obsahuje hned 9 sektorů ve formátu 3 × 3 pole a poskytuje možnosti mnohem širšího pojetí problematiky podnikatelských jednotek – díky tomu i umožňuje komplexnější posouzení situace firmy. Posuďte sami: 

Stejně jako u BCG matice je směr osy x oproti klasickým kartesiánským grafům otočený. Představuje konkurenční přednosti společnosti a její konkurenční postavení, což zahrnuje následující faktory: 

• relativní tržní podíl společnosti, 
• efektivitu marketingové komunikace, 
• ziskovost spolu s porovnáním s oborovým průměrem, 
• výrobní potenciál, 
• finanční sílu, 
• podíl veřejných zakázek,  
• vývojový a výzkumný potenciál, 
• relativní schopnost vrcholového managementu. 

Vertikální osa y potom charakterizuje atraktivitu trhu nebo oboru a promítají se do ní aspekty jako: 

• kvalita trhu, jeho růst a velikost, 
• konkurenční boj, 
• substituční tendence, 
• ziskovost daného trhu či oboru, 
• stabilita cen i samotného prodeje, 
• situace v bezprostředním okolí společnosti, 
• náročnost a dostupnost relevantních vstupů. 

Obsah grafu je potom rozložený do tří pásem (každé pásmo pak obsahuje právě tři pole): 

• Pásmo 1, 2, 3 – někdy též zvané jako „zelená zóna pro investice“ – obsahuje podnikatelské jednotky v silném postavení. Tržní atraktivita i konkurenční výhody jsou vysoké a silné, růst produktů v těchto sektorech společnosti systematicky podporují a ochraňují jejich pozici na trhu. 
• Pásmo 4, 5, 6 – někdy zvané jako „červená zóna“ – obsahuje podnikatelské jednotky s nevýhodným postavením, částečně odpovídají „hladovým psům“ BCG matice. Uvažuje se tedy o jejich stažení z trhu. 
• Pásmo 7, 8, 9 – někdy označované jako „žlutá zóna průměrnosti“ – obsahuje průměrně výhodné podnikatelské jednotky. Na místě je tedy obezřetnost a ke slovu přichází striktní výběr kandidátů na další podporu a investice. 

Jednotlivá pole můžeme z hlediska strategického managementu v oblasti investic definovat takto: 

• Pole 1 – omezte další rozvoj. 
• Pole 2 – investujte do dalšího rozvoje. 
• Pole 3 – udržujte danou pozici. 
• Pole 4 – volte pouze takové investice, které preferují tvorbu zdrojů. 
• Pole 5 – udržujte pozici a současně přehodnocujte. 
• Pole 6 – restrukturalizujte s preferencí tvorby zdrojů. 
• Pole 7 – investuje s rozvahou a obezřetností. 
• Pole 8 – vytěžujte. 
• Pole 9 – volte investice do rozvoje. 

Tip: Přečtěte si více o důvodech, proč si spočítat návratnost investic. 

Jak na konstrukci GE matice? 

Nejprve identifikujte všechny faktory, které utvářejí osy x a y a přiřaďte jim konkrétní hodnoty. Tyto hodnoty se stanoví na základě: 

• Stanovení váhy významnosti každého jednotlivého faktoru. Součet vah se musí rovnat hodnotě 1. 
• Přiřazení známky ke každému faktoru (v hodnotách 0–7, minimální až maximální známka), která vyjadřuje závislost osy na daném faktoru. Můžete se setkat i se sadou známek 1–5, opět od nízké po nejvyšší míru závislosti. 

Výsledné hodnoty, které získáte, potom určují velikost a významnost obou os a také stanoví čísla určující hranice mezi sektory GE matice.  

GE matice – příklad 

Bylo zatím vše pouze teoretické a nepříliš názorné? Příklady táhnou, vezměme si tedy na paškál fiktivní firmu Marnivé Marmelády s. r. o. se sídlem v Manětíně (dále „MM“). Zabývá se především výrobou džemů a ovocných přesnídávek. Významnou součást podnikání ovšem tvoří i přidružená moštárna. Společnost zaměstnává 30 pracovníků a je ve svém oboru poměrně úspěšná a dosahuje vysokých obratů, ve své kategorii patří mezi horních 10 % firem v České republice. I přesto, že vzhledem ke stabilnímu obratu za poslední 3 roky spíše stagnuje. 

Definování faktorů os GE matice a jejich vah     

Analyzovanou firmu MM si rozdělíme na 2 segmenty podle portfolia nejvýznamnějších činností: na výrobu džemu a produkci moštu. Následně stanovíme relevantní faktory pro dané segmenty: 

• Atraktivita trhu bude zahrnovat velikost a růst trhu, konkurenční boj, technologickou náročnost, substituční tendence, podíl veřejných zakázek, budoucnost a bariéry vstupu nových tržních subjektů. 
• Konkurenční přednosti budou zahrnovat tržní podíl a jeho růst, propagaci, poskytování služeb, finanční sílu, goodwill, podíl veřejných zakázek a geografické zastoupení. 

Následně jsme oslovili vrcholový management firmy MM, kdy měl každý jeho člen vyplnit dvě tabulky (jednu pro atraktivity trhu, druhou pak pro konkurenční přednosti) a ohodnotit jednotlivé faktory váhami a posléze body 0–7. Hodnoty v jednotlivých tabulkách jsme nakonec zprůměrovali. 

Vyhodnocení tabulek 

U každého segmentu – marmelád a moštu – jsme určili příslušné souřadnice v GE matici, a to vynásobením průměrné váhy body u každého faktoru (pro každou osu matice). Součet výsledných hodnot potom tvořil příslušnou souřadnici segmentu v GE matici. Tu jsme následně sestrojili s tím, že číselné rozpětí os muselo odpovídat hodnotám jednotlivých faktorů, tj. 0–7. Díky tomu hrany jednotlivých sektorů odpovídaly hodnotám 0, 2,33, 4,67 a 7. Podle spočtených hodnot jsme určili souřadnice jednotlivých segmentů: 

Výroba moštu se umístila přesně uprostřed matice na poli č. 8 (ideální na vytěžování), kdežto hlavní výroba marmelád v krásném sektoru č. 2 (ideální pro další rozvoj). Výsledky můžeme interpretovat tak, že marmelády mají investičně přednost před mošty, kde by firma MM měla investovat se zvýšenou rozvahou. 

Shrnutí 

Matice GE a BGC jsou analytické nástroje, které najdou uplatnění v podnicích všech velikostí, zejména ve velkých korporacích. Vhodné jsou především pro strategický management podniku, hlavně v rámci strategického plánování alokace zdrojů do různých oblastí podnikání. Obě matice jsou koncipovány jako dvoudimenzionální modely. GE matice vznikla jako vylepšení původní BCG matice a překonává některá její omezení – poskytuje např. širší a realističtější perspektivu na jednotlivé podnikatelské jednotky.  

GE matice má i určité limity a nevýhody, které jste možná zaznamenali u příkladu výše – výběr relevantních kritérií a určení jejich vah je náročnou činností vyžadující zkušené odborníky, a navíc je značně subjektivní. Přestože má své nedostatky, odborníci stále doporučují tento model jako užitečný doplněk vrcholového managementu k dalším metodám strategického plánování. 

Stále si nejste jistí, jak tyto analytické nástroje využívat? Nemáte dost zkušeností nebo prostě jenom čas? Ať už je důvod jakýkoliv, s tvorbou firemních strategií vám rádi pomůžeme. Ozvěte se nám, vytvoříme pro vás obchodní plán na míru přesně podle našeho motta: Pomáháme společnostem růst.