Jak na tvorbu strategie podniku a strategické plánování?

Strategie podniku je dlouhodobý plán, který definuje, jak firma dosáhne svých cílů a konkurenční výhody. Proces tvorby strategie zahrnuje tyto fáze:  

1. Analýza současné situace: finanční a operační přezkoumání firmy, identifikace silných a slabých stránek. 
2. Analýza trhu a konkurence: pochopení tržního prostředí a konkurenčních pozic. 
3. Definování cílů: stanovení konkrétních, měřitelných cílů (SMART kritéria). 
4. Výběr strategického směru: rozhodnutí o hlavní strategii růstu nebo konkurenční výhodě. 
5. Implementace: aplikace strategie na konkrétní projekty s termíny a zodpovědnostmi. 

Ohledně strategického plánování musíte znát tyto 3 základní analytické nástroje:  

• BCG matice: hodnocení produktového portfolia (hvězdy, dojné krávy, otazníky, hladoví psi). 
• Ansoffova matice: strategie růstu (penetrace trhu, rozvoj produktu / trhu, diverzifikace). 
• PEST analýza: analýza externích faktorů (politické, ekonomické, sociální, technologické). 

Úspěch a včasné úpravy strategie zajistíte pomocí: 

• pravidelného sledování finančních ukazatelů (růst tržeb, ziskovost); 
• tržních metrik (tržní podíl, loajalita zákazníků); 
• a ukazatelů z výroby (produktivita, kvalita).  

Vítězná strategie vyžaduje systematický přístup, správné nástroje a důslednou implementaci. 

Strategické plánování a management  

Strategické plánování a management jsou úzce propojené procesy. Strategické plánování určuje dlouhodobé cíle a směr organizace, zatímco management zajišťuje jejich realizaci prostřednictvím operativního řízení. Poprvé s tímto rozdělením přišel americký teoretik a ekonom, otec managementu, Peter Drucker. Jeho postupy při tvorbě strategie jsou aktuální dodnes. 

Tip: Mohlo by vás zajímat, jak využijete strategie podniku podle Petera Druckera. 

Příklady strategických otázek:  

• Kde by měl daný podnik působit (na jakém trhu či tržním segmentu)? 
• Jaká jsou pravidla a zákonitosti v tomto tržním segmentu? 
• Jakým způsobem má forma rozdělovat své zdroje?  
• Jak obstojí produktové portfolio v závislosti na atraktivitě trhu a konkurenčním prostředí? 
• Jaké výrobky nebo služby už nejsou výhodné a podnik by měl ukončit jejich výrobu a distribuci?  
• Do jakých produktů a služeb je zapotřebí vnést inovace a kde se vyplatí investovat? 

Tip: Odpovědi na tyto otázky najdete snáz, když budete vědět, jaké nástroje pomáhají efektivně řídit byznys. 

Co obnáší tvorba strategie 

Strategické plánování může působit strašidelně, protože se skládá z mnoha vrstev, analýz a komplexních rozhodnutí. Dobrá zpráva je, že nemusíte řešit všechno najednou ani implementovat každý nástroj a techniku, které existují. 

Následující přehled vám ukáže, jaké činnosti strategické plánování zahrnuje a v jakém pořadí na ně můžete postupně navazovat.

Kdo má strategii na starosti? 

Strategické plánování není výhradně úkolem majitele nebo jednatele. Čím větší firma, tím více lidí se zapojuje:  

• Firmy do 20 zaměstnanců: Majitel společně s vyšším managementem (typicky vedoucí prodeje, provozu, financí). Doporučujeme zapojit maximálně 3–4 lidi. 
• Firmy 20–100 zaměstnanců: Rozšířený tým zahrnující majitele, vedoucí jednotlivých oddělení, případně externího konzultanta pro facilitaci procesu. 
• Firmy nad 100 zaměstnanců: Formální strategický tým s jasně definovanými rolemi, včetně zástupců různých úrovní managementu. 

I když strategii tvoří užší tým, implementaci musí pochopit a podpořit všichni relevantní zaměstnanci. 
Tip: Inspirujte se, jak přilákat nové zaměstnance do firmy.  

Časový rámec a frekvence aktualizací 

Tvorba nové strategie zabere typicky 2–4 měsíce, když se jí věnujete několik hodin týdně. Nesnažte se to zvládnout za víkend – kvalitní strategie potřebuje čas na promyšlení a diskusi. 

Frekvence revizí závisí na dynamice vašeho odvětví: 

5 fází tvorby strategie podniku 

Pro lepší orientaci si tvorbu strategie rozdělte do pěti chronologických fází.  

Fáze 1: Analýza současné situace 

Začněte důkladným přezkoumáním vlastní firmy. Jde o nejdůležitější fázi, kterou řada firem podcení. 

Finanční analýza by měla zahrnovat nejen aktuální čísla, ale zejména trendy. Sestavte přehled za poslední 3 roky a zjišťujte: 

• Které produktové linie rostou/klesají v tržbách? 
• Jak se vyvíjí ziskovost jednotlivých aktivit? 
• Kde máte největší náklady a proč? 
• Jaký je váš cash flow cyklus a kde jsou úzká místa? 

Operační analýza odhalí, jak efektivně firma funguje: 

• Které procesy jsou nejvíce časově náročné? 
• Kde dochází k největším ztrátám nebo reklamacím? 
• Jak spokojená je vaše klientela? (NPS skóre, recenze, zpětná vazba) 
• Máte dostatečné kapacity pro růst? 

Místo obecných analýz se zaměřte na konkrétní metriky relevantní pro vaše podnikání. Výrobní firma bude sledovat jiné ukazatele než e-shop. 

Fáze 2: Analýza konkurence a trhu včetně tržního podílu 

Externí analýza musí být cílená a prakticky využitelná. Není třeba analyzovat celé odvětví. Zaměřte se na svůj konkrétní segment. 

Analýza konkurence zahrnuje: 

• identifikaci 3–5 hlavních přímých konkurentů; 
• porovnání jejich cenové politiky, produktového portfolia a marketingové komunikace; 
• analýzu jejich silných a slabých stránek z pohledu zákazníka; 
• sledování jejich inovací a strategických tahů. 

Jak zaujmout silnější konkurenční pozici? Jednou z hlavních cest je dosažení vyššího tržního podílu – obvykle totiž platí, že s rostoucím tržním podílem společnosti přímo roste i její zisk. Jak definujeme tržní podíl? Můžeme na něj koukat ze dvou hledisek:  

1. Absolutní tržní podíl (na obsluhovaném trhu) – ve zvoleném časově ohraničeném období jde o podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči celkovému obratu daného tržního segmentu. Např.: Tržba podniku v druhém pololetí roku činila polovinu všech tržeb daného odvětví. Z toho vyplývá, že absolutní tržní podíl tohoto podniku činí přesně 50 %.  
2. Relativní tržní podíl – používá se tehdy, kdy je obtížné zjistit adekvátní údaje o trhu jako celku. Ve zvoleném časově ohraničeném období se měří jako podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči tržbám nejvýznamnější konkurence. Např.: Ve srovnání s největším konkurenčním podnikem tvořila tržba naší firmy v prvním kvartále letošního roku třetinu. To znamená, že je náš relativní tržní podíl 33,3 %.   

Obecně platí, že společnosti s vyšším tržním podílem dosahují větší ziskovosti, přinejmenším oproti firmám s nižším tržním podílem. Podniky s vyšším tržním podílem tak zesilují svoji konkurenční pozici.

Tip: Mohlo by vás zajímat, jak číst myšlenky konkurenci. 

Tržní příležitosti objevíte pomocí: 

• rozhovorů s existujícími zákazníky o jejich nevyřešených problémech; 
• analýzy geografických trhů, kam ještě nedodáváte; 
• sledování demografických a technologických trendů ve vašem segmentu. 

Fáze 3: Definování cílů a priorit 

Formulace vize by měla odpovědět na otázku: „Kde chceme být za 5-10 let?“ Dobrá vize je konkrétní a inspirující zároveň. Místo „chceme být úspěšní“ raději „chceme být jedničkou v dodávkách XY na území střední Evropy“. 

Strategické cíle musí být SMART – specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově ohraničené. Příklady kvalitních cílů: 

• zvýšit tržby o 25 % do konce roku 2027; 
• rozšířit prodej do 3 nových krajů během následujících 18 měsíců; 
• dosáhnout 90% spokojenosti zákazníků do prosince 2025. 

Stanovení priorit je zásadní – žádná firma nemůže dělat všechno najednou. Použijte jednoduché kritérium: dopad vs. náročnost implementace. 

Fáze 4: Výběr vhodné strategie 

Na základě analýz vyberte základní strategický směr. Nejčastější chybou je snaha kombinovat více strategií najednou. Raději se soustřeďte na jednu hlavní strategii a doplňkové aktivity. 

Fáze 5: Implementační plán 

Tady se rozhoduje úspěch o úspěchu celé strategie. Rozložte strategii na konkrétní projekty s jasnými termíny, rozpočty a zodpovědnými osobami. Každý projekt by měl mít definované milníky a způsob měření úspěchu. 

Strategii zaměstnancům sdělte v adekvátním rozsahu:  

• Vedoucí pracovníci potřebují znát celou strategii včetně pozadí a důvodů. 
• Střednímu managementu vysvětlete, jak se strategie dotkne jejich oblasti. 
• Ostatním zaměstnancům sdělte především změny, které se jich přímo týkají. 

Doporučujeme kombinaci firemní prezentace, diskusních setkání a písemných materiálů. Komunikace není jednorázová aktivita, proto pravidelně informujte o pokroku a úspěších. 

Tento strukturovaný přístup vám pomůže vyhnout se nejčastějším chybám při tvorbě strategie. Pro detailnější analýzu pak můžete využít specializované analytické nástroje, které si představíme v následující sekci. 

Tip: Mrkněte na to, jak vytvoříte strategický plán za pár minut.

Náš CEO radí, podle čeho poznat, že strategie nefunguje:

Jan Skovajsa

CEO myTimi

Že strategie nefunguje, se nejsnáze pozná podle KPIs, které nejsou dobře trefené a neplní se. V zásadě je to „key performance indicator“, tedy zcela přesně indikují, to že strategie nefunguje. 

Maticové analytické nástroje pro tvorbu strategie a strategické plánování 

Pojďme si představit základní nástroje, které strategickému managementu společnosti pomáhají s tvorbou plánů tím, že vyhodnocují produktové portfolio podniku nebo v závislosti na vztahu výrobek-trh identifikují nejvhodnější strategický plán firmy. Mezi nejznámější patří Bostonská matice (BCG matice), McKinseyho matice (GE matice) a Ansoffova matice. 

Bostonská matice (BCG matice) 

Jde o portfoliový model, se kterým poprvé přišla americká společnost Boston Consulting Group (odtud zkratka). BCG matice vizualizuje spojitosti mezi tempem růstu realizovaných obchodů a konkurenční pozicí dané firmy. Strategické plánování a management může tento nástroj využívat při rozhodování o zdrojích. Matice vypadá vcelku jednoduše: 

Firemní produkty lze podle BCG matice rozdělit do čtyř kvadrantů: 

• Hvězdy (Stars) – produkty, které tvoří vysoký zisk, na druhou stranu ovšem vyžadují vysoké náklady na udržení těchto výsledků (typicky do výzkumu nebo vývoje).  
• Otazníky (Question marks) – produkty, které si zatím na trhu hledají své místo. I ony vyžadují vyšší finanční vstupy, ale je možné, že stanou hvězdami. 
• Dojné krávy (Cash cows) – produkty, které společnost „živí“. Zajišťují velmi dobré zisky, ovšem bez nutnosti vyšších investic. Tím mohou kompenzovat méně ziskové produkty a poskytovat prostor pro rozvoj nových aktivit. 
• Hladoví psi (Dogs) – produkty, které dospěly na konec svého životního cyklu a je otázkou, zda je trvale ukončit, nebo je naopak podpořit vhodnou marketingovou strategií podniku. 

Zařazení produktů do jednotlivých kvadrantů BCG matice se pochopitelně v čase mění – zpravidla začínají produkty životní cyklus jako otazníky, v případě úspěchu se stávají hvězdami, s útlumem investic do výzkumu pokračují jako dojné krávy a bez dalších inovací se postupně přesunou do kvadrantu hladových psů. 

Tip: Chcete se dozvědět více? Podívejte se na článek BCG matice: Co to je a jak ji používat, kde se tématu věnujeme do hloubky. 

McKinseyho matice (GE matice) 

Další portfoliová analytická technika, někdy označovaná i jako multifaktorová analýza. Kvůli nedostatečnosti výše uvedené BCG matice ji v 70. letech minulého století vyvinula společnost McKinsey. GE matice totiž obsahuje hned 9 sektorů ve formátu 3 × 3 pole a poskytuje možnosti mnohem širšího pojetí a výrazně komplexnější posouzení situace pro nastavení strategického plánu podniku.

Obsah grafu je potom rozložený do tří pásem (každé pásmo pak obsahuje právě tři pole): 

• Pásmo 1, 2, 3 – „zelená zóna pro investice“ – produkty v silném postavení. Tržní atraktivita i konkurenční výhody jsou vysoké a silné, růst produktů v těchto sektorech firmy podporují. 
• Pásmo 4, 5, 6 – „červená zóna“ – jednotky s nevýhodným postavením, částečně odpovídají „hladovým psům“ BCG matice. Uvažuje se o jejich stažení. 
• Pásmo 7, 8, 9 – „žlutá zóna průměrnosti“ – průměrně výhodné jednotky, kdy je třeba obezřetně volit kandidáty na další podporu a investice. 

GE matice sice dává výrazně přesnější hodnocení produktů (má o 5 možností více než BCG magtice), ovšem výběr kritérií a určení jejich vah je do jisté míry subjektivní a vyžaduje zkušené odborníky. 

Tip: Přečtěte si podrobný článek o GE matici. 

Ansoffova matice 

Matice produktů zohledňující expanzi na nové trhy, někdy se nazývá i matice výrobek-trh. Identifikuje příležitosti k růstu tržního podílu a poskytuje informace pro zvolení vhodné tržně-produktové strategie podniku. Využívá se i v případech, kdy je nějaký produkt na konci svého životního cyklu („hladoví psi“) pro posouzení výhodnosti dalšího prodeje. 

Při kombinaci uvažovaných proměnných získáme čtyři možné strategické plány: tržní penetraci, rozvoj produktu, rozvoj trhu a diverzifikaci.  

• Tržní penetrace – podnik s vyráběným produktem se snaží proniknout hlouběji na dosavadní trh. Volí se zejména v případech, kdy se výrobek nachází v počáteční fázi svého dosavadního cyklu a jedná se o nejméně rizikovou strategii firmy dle Ansoffovy matice. 
• Rozvoj trhu – je rizikovější a volí se, když je konkurence na daném trhu příliš silná. Podnik se snaží zpřístupnit své produkty novému segmentu zákazníků, obvykle propagační kampaní v rámci marketingové strategie firmy.  
• Rozvoj produktu – firma investuje do vývoje a výzkumu produktu nebo má produkt ve fázi zralosti svého životního cyklu. Jde o rizikovější strategii podniku než předchozí dvě, ale může přinést významné navýšení tržního podílu. 
• Diverzifikace – z těchto čtyř přístupů jde o vůbec nejrizikovější strategii firmy, která předpokládá dodávání nových produktů na nové trhy. Z toho důvodu je zásadní bezchybná analýza trhu a perfektní příprava projektu. 

Tip: Zjistěte, jaké jsou 4 kroky, které vás provedou tvorbou firemní strategie. 

Analytické metody pro tvorbu strategie a strategické plánování 

Pojďme si nyní ukázat několik analytických přístupů, které využijete v rámci strategického plánování. 

Analýza konkurence 

Zjistěte, kdo je vaše konkurence, čím se inspirovat a co dělat lépe. Vyzkoušejte tyto nástroje: 

• Sledování kampaní konkurence – zjistěte, jaké reklamy u konkurence běží. S tím vám pomohou nástroje jako Knihovna reklam Facebooku, Cetrum transparentnosti reklam a Auction Insights Googlu nebo třeba nástroj Mention pro analýzu sociálních sítí konkurence. 
• Mystery shopping – zkuste si u konkurence něco objednat a sledujte, jakým způsobem obchod proběhne (kvalita a doba doručení objednávky). Zavolejte na zákaznickou podporu a sledujte, jak jedná se zákazníky. Proveďte zkrátka mystery shopping. 
• Analýza zákaznických hodnocení – zjistěte, co si zákazníci konkurence pochvalují a přizpůsobte tomu svůj vlastní strategický plán. 

Gap analýza 

Jde o metodu, která zjišťuje rozdíl (propast) dělící váš současný stav a vámi vytyčené cíle a pomůže vám zjistit, jaké jsou vaše mezery. Gap analýzu můžete aplikovat na jednotlivé firemní oblasti i na celou firmu. Mezery mohou zahrnovat nedostatečné zdroje nebo dovednosti, neefektivní procesy nebo jakékoli jiné nedostatky. Až je identifikujete, můžete začít tvořit strategický plán na jejich odstranění. 

Tip: Přečtěte si více o gap analýze a zjistěte, kde jsou vaše mezery. 

PEST(LE) analýza firmy 

Vhodná pro podrobnější analýzu hrozeb nebo jiných vnějších faktorů, které vaši společnost ovlivňují. Dělí se do následujících kategorií: 

• Politické faktory (Political) – spadají sem chystané regulace, politická (ne-)stabilita nebo mezinárodní vztahy. 
• Ekonomické faktory (Economic) – inflace, úrokové sazby, hospodářský růst, nezaměstnanost, směnné kurzy a obecná tuzemská ekonomická stabilita.  
• Sociokulturní faktory (Sociocultural) – demografie, společenské hodnoty a názory, změny v chování spotřebitelů, aktuální trendy nebo sociální normy. Proměňují se stejně jako trh nebo politika a je potřeba se jim přizpůsobit.  
• Technologické faktory (Technological) – inovace, trendy, dostupnost nových technologií nebo zaostávání těch stávajících. I jim je zapotřebí se flexibilně přizpůsobovat. 

Někdy se můžete setkat i s legálními a enviromentální faktory (jde o rozšíření PEST analýzy na PESTLE). 

Tip: Projděte si jednoduchý návod, jak na PESTLE analýzu. 

Jak poznáte, že vaše strategie funguje? 

Vytvoření strategie je teprve začátek. Především budete vyhodnocovat, zda se vám daří vytyčené cíle naplňovat, nebo je třeba změnit přístup. Bez pravidelného měření a vyhodnocování riskujete, že budete investovat energii a prostředky do aktivit, které nepřinášejí očekávané výsledky.

Metriky pro měření úspěchu strategie 

Finanční ukazatele zůstávají základním kamenem hodnocení: 

• Růst tržeb – nejen celkový, ale i podle produktových linií nebo geografických segmentů. 
• Ziskovost – hrubá marže, provozní zisk, EBITDA podle charakteru vašeho podnikání. 
• Návratnost investic (ROI) – zejména u strategických projektů a nových iniciativ. 
• Cash flow – pozitivní trend je často důležitější než okamžitý zisk. 

Tržní ukazatele vám prozradí, jak si vedete vůči konkurenci: 

• Tržní podíl – měřte ho v relevantních segmentech, ne v celém odvětví. 
• Zákaznická spokojenost – NPS skóre, hodnocení, míra opakovaných nákupů. 
• Získávání nových zákazníků – náklady na akvizici vs. celoživotní životní hodnota zákazníka (CLV). 
• Brand awareness – pokud je součástí vaší strategie budování značky. 

Operační ukazatele odhalí efektivnost vašich procesů: 

• Produktivita – tržby nebo zisk na zaměstnance, využití kapacit. 
• Kvalita – míra reklamací, doba vyřízení objednávek, dodržování termínů. 
• Inovace – podíl nových produktů na tržbách, počet implementovaných zlepšení. 

Frekvence měření a vyhodnocování 

Měsíční sledování základních finančních a prodejních ukazatelů vám umožní rychle reagovat na změny. Zaměřte se na trendy, a ne na jednorázové výkyvy. 

Čtvrtletní hodnocení strategických projektů a iniciativ ukáže, zda jdete správným směrem. Každý čtvrtletní přehled by měl obsahovat: 

• stav plnění klíčových cílů v číslech; 
• identifikaci hlavních překážek a jejich příčin; 
• návrh úprav nebo nových opatření. 

Roční vyhodnocení celé strategie včetně analýzy externího prostředí a konkurence určí, zda je třeba větších změn směřování.

Na tvorbu strategie nejste sami 

Jak vidíte, k dispozici máte skutečně celé spektrum nástrojů, a to jsme ani mnoho z nich nezmínili (např. SWOT či OGSM, které popisujeme v článku o tvorbě firemní strategie). Pokud vám z přemíry informací jde hlava kolem, není zapotřebí ji věšet. Pomůžeme vám s marketingovou strategií firmy, stačí se ozvat. Máme 327 spokojených zákazníků.