Proč podnikáte? Co je vaším cílem? Je to inovativní produkt? Sláva a věhlas? Nebo snad spokojení zákazníci? Myslíme si, že tím hlavním smyslem podnikání je především generování zisku. Je to právě zisk, který vám umožní další růst. A díky růstu získáte prostředky pro další inovace a vylepšování služeb nebo produktů. Od toho by se měla odvíjet tvorba strategie a strategické plánování vaší firmy.
Co by měl osahovat strategický plán? V optimálním případě definuje dlouhodobé činnosti a popisuje, jak s jejich pomocí dosáhnete konkrétního vytyčeného cíle. Takto koncipovaný strategický plán už naplňuje nějakou strategii podniku. Tvorba a realizace je zpravidla na managementu společnosti.
Strategické plánování a management
Americký teoretik a ekonom Peter Drucker je považovaný za filozofa managmentu i za jeho otce. Drucker dospěl k myšlence, že jeho společnosti musí tvořit silné instituce, včetně firem a korporací. Společnosti ale musí jednat čestně a odpovědně, aby mohly dosáhnout požadovaného zisku. K tomu je ovšem zapotřebí zejména dobrý management. Drucker se tedy zabýval jeho pojetím, čímž nakonec v zásadě definoval moderní management, jak jej známe až do současnosti. Před Druckerem byl management vnímaný čistě jako řízení podniku, díky němu se ale rozšířil o klíčovou součást, kterou je tvorba strategie a strategické plánování.
Tip: Mohlo by vás zajímat, jak využijete strategie podniku podle Petera Druckera.
Základní principy strategického plánování předpokládají vytvoření hodnotné pozice na trhu. K tomu přispívají adekvátní firemní procesy, které by následně měly koordinovat firemní aktivity. Optimální je, když tyto procesy za všech okolností podporují nastavený strategický plán firmy. Tvorbu strategií a strategické plánování má jako takové na starosti strategický management společnosti. V základu se zabývá těmito tématy:
- Kde by měl daný podnik působit (na jakém trhu či tržním segmentu)?
- Jaká jsou pravidla a zákonitosti v tomto tržním segmentu?
- Jakým způsobem má forma rozdělovat své zdroje?
- Jak obstojí produktové portfolio v závislosti na atraktivitě trhu a konkurenčním prostředí?
- Jaké výrobky nebo služby už nejsou výhodné a podnik by měl ukončit jejich výrobu a distribuci?
- Do jakých produktů a služeb je zapotřebí vnést inovace a kde se vyplatí investovat?
Strategické plánování se nakonec postupem času vyčlenilo jako samostatný manažerský podobor. Z korporátní i akademické sféry vzešly nejrůznější metodiky, nástroje a koncepty strategií podniku. Jejich smyslem je ulehčení rozhodování a zvyšování kompetencí strategického managementu společnosti. Než si tyto nástroje a strategie projdeme, zamyslíme se ještě nad problematikou konkurence a tržního podílu (následně budeme s těmito pojmy dále pracovat).
Tip: Přečtěte si, jaké nástroje pomáhají efektivně řídit byznys.
Market share aneb tržní podíl
Strategie firmy je dokument, který určuje, jak firma dosáhne svých dlouhodobých cílů. Je to i jakási roadmapa, která vychází z firemní vize a pomáhá definovat směr, kterým by se firma měla vydat. Zároveň definuje způsoby, jak dosáhnout konkurenční výhody na trhu (a v důsledku toho i udržitelného růstu).
Jak zaujmout silnější konkurenční pozici? Jednou z hlavních cest je dosažení vyššího tržního podílu – obvykle totiž platí, že s rostoucím tržním podílem společnosti přímo roste i její zisk. Jak definujeme tržní podíl? Můžeme na něj koukat ze dvou hledisek:
- Absolutní tržní podíl (na obsluhovaném trhu) – ve zvoleném časově ohraničeném období jde o podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči celkovému obratu daného tržního segmentu. Např.: Tržba podniku v druhém pololetí roku činila polovinu všech tržeb daného odvětví. Z toho vyplývá, že absolutní tržní podíl tohoto podniku činí přesně 50 %.
- Relativní tržní podíl – používá se tehdy, kdy je obtížné zjistit adekvátní údaje o trhu jako celku. Ve zvoleném časově ohraničeném období se měří jako podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči tržbám nejvýznamnější konkurence. Např.: Ve srovnání s největším konkurenčním podnikem tvořila tržba naší firmy v prvním kvartále letošního roku třetinu. To znamená, že je náš relativní tržní podíl 33,3 %.
Obecně platí, že společnosti s vyšším tržním podílem dosahují větší ziskovosti, přinejmenším oproti firmám s nižším tržním podílem. Podniky s vyšším tržním podílem tak zesilují svoji konkurenční pozici.
Tip: Mrkněte na to, jak vytvoříte strategický plán za pár minut.
„Sprosté slovo“ konkurence
Konkurence (ve významu hospodářské soutěže) je hnací silou tržní ekonomiky. Konkurence na trhu (ve smyslu konkurenčního podnikatelského subjektu) je pak zjednodušeně „nepřítelem“, který nám ubírá zákazníky. Možná je dokonce úspěšnější. Proč? Jak to dokázali? Co dělají lépe?
Chcete-li znát odpovědi na tyto otázky, proveďte důkladnou a podrobnou analýzu konkurence – zjistíte, co můžete udělat lépe a jinak, jací jsou jejich zákazníci, poučíte se z jejích chyb. Možná přijdete na to, že jste schopní obdobný produkt s podobnými vlastnostmi vyrobit rychleji či levněji.
Pokud se ovšem chcete konkurence na trhu zcela zbavit, musíte přijít s takovým produktem nebo službou, co žádná jiná společnost nenabízí. S něčím, co řeší problémy skupiny zákazníků způsobem, jakým to jiný stávající produkt na trhu nedělá. Jak na analýzu konkurence a jak se tvoří strategie firmy s bezkonkurenčním produktem (tzv. strategie modrého oceánu), vysvětlíme později.
Tip: Mohlo by vás zajímat, jak číst myšlenky konkurenci.
Maticové analytické nástroje pro tvorbu strategie a strategické plánování
Pojďme si představit základní nástroje, které strategickému managementu společnosti pomáhají s tvorbou plánů tím, že vyhodnocují produktové portfolio podniku nebo v závislosti na vztahu výrobek-trh identifikují nejvhodnější strategický plán firmy. Mezi nejznámější patří Bostonská matice (BCG matice), McKinseyho matice (GE matice) a Ansoffova matice.
Bostonská matice (BCG matice)
Jde o portfoliový model, se kterým poprvé přišla americká společnost Boston Consulting Group (odtud zkratka). BCG matice vizualizuje spojitosti mezi tempem růstu realizovaných obchodů a konkurenční pozicí dané firmy. Strategické plánování a management může tento nástroj využívat při rozhodování o zdrojích. Matice vypadá vcelku jednoduše:
Firemní produkty lze podle BCG matice rozdělit do čtyř kvadrantů:
- Hvězdy (Stars) – produkty, které tvoří vysoký zisk, na druhou stranu ovšem vyžadují vysoké náklady na udržení těchto výsledků (typicky do výzkumu nebo vývoje).
- Otazníky (Question marks) – produkty, které si zatím na trhu hledají své místo. I ony vyžadují vyšší finanční vstupy, ale je možné, že stanou hvězdami.
- Dojné krávy (Cash cows) – produkty, které společnost „živí“. Zajišťují velmi dobré zisky, ovšem bez nutnosti vyšších investic. Tím mohou kompenzovat méně ziskové produkty a poskytovat prostor pro rozvoj nových aktivit.
- Hladoví psi (Dogs) – produkty, které dospěly na konec svého životního cyklu a je otázkou, zda je trvale ukončit, nebo je naopak podpořit vhodnou marketingovou strategií podniku.
Zařazení produktů do jednotlivých kvadrantů BCG matice se pochopitelně v čase mění – zpravidla začínají produkty životní cyklus jako otazníky, v případě úspěchu se stávají hvězdami, s útlumem investic do výzkumu pokračují jako dojné krávy a bez dalších inovací se postupně přesunou do kvadrantu hladových psů.
Tip: Chcete se dozvědět více? Podívejte se na článek BCG matice: Co to je a jak ji používat, kde se tématu věnujeme do hloubky.
McKinseyho matice (GE matice)
Další portfoliová analytická technika, někdy označovaná i jako multifaktorová analýza. Kvůli nedostatečnosti výše uvedené BCG matice ji v 70. letech minulého století vyvinula společnost McKinsey. GE matice totiž obsahuje hned 9 sektorů ve formátu 3 × 3 pole a poskytuje možnosti mnohem širšího pojetí a výrazně komplexnější posouzení situace pro nastavení strategického plánu podniku.
Obsah grafu je potom rozložený do tří pásem (každé pásmo pak obsahuje právě tři pole):
- Pásmo 1, 2, 3 – „zelená zóna pro investice“ – produkty v silném postavení. Tržní atraktivita i konkurenční výhody jsou vysoké a silné, růst produktů v těchto sektorech firmy podporují.
- Pásmo 4, 5, 6 – „červená zóna“ – jednotky s nevýhodným postavením, částečně odpovídají „hladovým psům“ BCG matice. Uvažuje se o jejich stažení.
- Pásmo 7, 8, 9 – „žlutá zóna průměrnosti“ – průměrně výhodné jednotky, kdy je třeba obezřetně volit kandidáty na další podporu a investice.
GE matice sice dává výrazně přesnější hodnocení produktů (má o 5 možností více než BCG magtice), ovšem výběr kritérií a určení jejich vah je do jisté míry subjektivní a vyžaduje zkušené odborníky.
Tip: Přečtěte si podrobný článek o GE matici.
Ansoffova matice
Matice produktů zohledňující expanzi na nové trhy, někdy se nazývá i matice výrobek-trh. Identifikuje příležitosti k růstu tržního podílu a poskytuje informace pro zvolení vhodné tržně-produktové strategie podniku. Využívá se i v případech, kdy je nějaký produkt na konci svého životního cyklu („hladoví psi“) pro posouzení výhodnosti dalšího prodeje.
Při kombinaci uvažovaných proměnných získáme čtyři možné strategické plány: tržní penetraci, rozvoj produktu, rozvoj trhu a diverzifikaci.
- Tržní penetrace – podnik s vyráběným produktem se snaží proniknout hlouběji na dosavadní trh. Volí se zejména v případech, kdy se výrobek nachází v počáteční fázi svého dosavadního cyklu a jedná se o nejméně rizikovou strategii firmy dle Ansoffovy matice.
- Rozvoj trhu – je rizikovější a volí se, když je konkurence na daném trhu příliš silná. Podnik se snaží zpřístupnit své produkty novému segmentu zákazníků, obvykle propagační kampaní v rámci marketingové strategie firmy.
- Rozvoj produktu – firma investuje do vývoje a výzkumu produktu nebo má produkt ve fázi zralosti svého životního cyklu. Jde o rizikovější strategii podniku než předchozí dvě, ale může přinést významné navýšení tržního podílu.
- Diverzifikace – z těchto čtyř přístupů jde o vůbec nejrizikovější strategii firmy, která předpokládá dodávání nových produktů na nové trhy. Z toho důvodu je zásadní bezchybná analýza trhu a perfektní příprava projektu.
Tip: Zjistěte, jaké jsou 4 kroky, které vás provedou tvorbou firemní strategie.
Analytické metody pro tvorbu strategie a strategické plánování
Pojďme si nyní ukázat několik analytických přístupů, které využijete v rámci strategického plánování.
Analýza konkurence
Zjistěte, kdo je vaše konkurence, čím se inspirovat a co dělat lépe. Vyzkoušejte tyto nástroje:
- Sledování kampaní konkurence – zjistěte, jaké reklamy u konkurence běží. S tím vám pomohou nástroje jako Knihovna reklam Facebooku, Cetrum transparentnosti reklam a Auction Insights Googlu nebo třeba nástroj Mention pro analýzu sociálních sítí konkurence.
- Mystery shopping – zkuste si u konkurence něco objednat a sledujte, jakým způsobem obchod proběhne (kvalita a doba doručení objednávky). Zavolejte na zákaznickou podporu a sledujte, jak jedná se zákazníky. Proveďte zkrátka mystery shopping.
- Analýza zákaznických hodnocení – zjistěte, co si zákazníci konkurence pochvalují a přizpůsobte tomu svůj vlastní strategický plán.
Gap analýza
Jde o metodu, která zjišťuje rozdíl (propast) dělící váš současný stav a vámi vytyčené cíle a pomůže vám zjistit, jaké jsou vaše mezery. Gap analýzu můžete aplikovat na jednotlivé firemní oblasti i na celou firmu. Mezery mohou zahrnovat nedostatečné zdroje nebo dovednosti, neefektivní procesy nebo jakékoli jiné nedostatky. Až je identifikujete, můžete začít tvořit strategický plán na jejich odstranění.
Tip: Přečtěte si více o gap analýze a zjistěte, kde jsou vaše mezery.
PEST(LE) analýza firmy
Vhodná pro podrobnější analýzu hrozeb nebo jiných vnějších faktorů, které vaši společnost ovlivňují. Dělí se do následujících kategorií:
- Politické faktory (Political) – spadají sem chystané regulace, politická (ne-)stabilita nebo mezinárodní vztahy.
- Ekonomické faktory (Economic) – inflace, úrokové sazby, hospodářský růst, nezaměstnanost, směnné kurzy a obecná tuzemská ekonomická stabilita.
- Sociokulturní faktory (Sociocultural) – demografie, společenské hodnoty a názory, změny v chování spotřebitelů, aktuální trendy nebo sociální normy. Proměňují se stejně jako trh nebo politika a je potřeba se jim přizpůsobit.
- Technologické faktory (Technological) – inovace, trendy, dostupnost nových technologií nebo zaostávání těch stávajících. I jim je zapotřebí se flexibilně přizpůsobovat.
Někdy se můžete setkat i s legálními a enviromentální faktory (jde o rozšíření PEST analýzy na PESTLE).
Tip: Projděte si jednoduchý návod, jak na PESTLE analýzu.
Jak vidíte, k dispozici máte skutečně celé spektrum nástrojů, a to jsme ani mnoho z nich nezmínili (např. SWOT či OGSM, které popisujeme v článku o tvorbě firemní strategie). Pokud vám z přemíry informací jde hlava kolem, není zapotřebí ji věšet. Pomůžeme vám s marketingovou strategií firmy, stačí se ozvat. Máme 9 679 spokojených zákazníků.
